Foodservice descobre que vender mais já não significa crescer

O mercado de alimentação fora do lar vive uma virada delicada no Brasil. O setor segue presente na rotina de milhões de pessoas, mas já não pode ser lido apenas pelo volume de gasto ou pela quantidade de restaurantes abertos. O consumidor continua comendo fora, pedindo delivery e usando o foodservice como parte da vida urbana, mas faz isso sob pressão de preços, endividamento e escolhas cada vez mais calculadas. Ao ABC Cast Conexões, Ingrid Devisate, cofundadora e vice-presidente do Instituto Foodservice Brasil, o IFB, mostrou que o crescimento do setor precisa ser interpretado com cuidado.

A primeira leitura apresentada por Ingrid desloca o foodservice do campo do lazer para o da necessidade. Comer fora de casa, segundo ela, está diretamente ligado à dinâmica do trabalho, à circulação pelas cidades e à impossibilidade de muitas pessoas voltarem para casa no meio do dia. “O setor fora de casa tem como principal consumidor o trabalhador, formado por quase 80% do mercado. Então, quanto mais gente trabalhando, mais gente se alimentando fora. Ele é um serviço essencial. Quanto mais as cidades e os estados se desenvolvem, mais você tem à disposição do consumidor a oportunidade de consumir sem ter que voltar para casa. Ele está ali trabalhando e vai se apropriar desse serviço”, afirma Ingrid.

Essa dependência da rotina de trabalho ajuda a explicar por que o setor ainda resiste, mas não elimina o sinal de alerta. A inflação fora do domicílio já acumula 5,55% nos últimos 12 meses, acima do IPCA de 4,44%, segundo os dados citados por Ingrid. Na prática, o consumidor sente no prato uma pressão que não se resume ao cardápio. O tíquete médio, que era de R$ 21,50, passou para mais de R$ 22. A diferença parece pequena quando vista isoladamente, mas ganha peso quando se repete na rotina de quem almoça fora durante a semana ou depende desse serviço para organizar o dia.

O ponto mais importante, para Ingrid, está na diferença entre gasto e frequência. O setor pode registrar aumento em valores movimentados sem que isso signifique mais consumidores nas lojas. Parte do público está deixando de frequentar restaurantes ou reduzindo idas, enquanto quem permanece consumindo paga mais caro. “O consumidor está ganhando mais, só que, ao mesmo tempo, está mais endividado do que nunca. O valor dos produtos está mais caro. E aí fica difícil, porque aumenta o tíquete médio. O gasto aumentou porque as pessoas acabaram gastando mais, mas ele não é sustentável, porque foi um número menor de pessoas. A gente teve menor frequência de pessoas consumindo no foodservice. Tem gente deixando de consumir. Só que quem consome está gastando mais”, explica.

A projeção para 2026 reforça o tamanho do desafio. Ingrid afirmou que o setor fechou 2025 com R$ 223 bilhões em gastos e projeta R$ 222 bilhões para 2026, queda de 0,6%. A retração é pequena em termos percentuais, mas carrega um peso simbólico importante porque seria a primeira queda desde a pandemia. Depois de anos de recuperação, adaptação ao delivery e reorganização da operação, o foodservice volta a encarar uma possível contração causada por renda pressionada, endividamento e mudança de prioridades no orçamento das famílias.

A leitura regional também mostra que o impacto não chega de forma igual ao país inteiro. Ingrid destacou que o Sudeste ainda sofre menos em relação à queda e segue como uma região que cresce, enquanto o Nordeste registrou retração de 13% nos gastos. O Sul também teve queda, embora em proporção menor, influenciado por um perfil de consumo mais conservador. Esses recortes reforçam que o foodservice brasileiro não responde de maneira uniforme à crise de bolso. A mesma inflação que pesa sobre o consumidor pode produzir efeitos distintos conforme renda, hábitos regionais, oferta de restaurantes, grau de urbanização e força do trabalho presencial.

O dado central, porém, permanece o mesmo. O brasileiro não abandonou a alimentação fora do lar, mas está reavaliando quando, onde e quanto pode gastar. Para operadores, redes e pequenos restaurantes, isso muda a forma de pensar preço, cardápio, experiência e conveniência. O desafio já não é apenas atrair o consumidor, mas provar valor em uma rotina na qual cada refeição disputa espaço com dívida, transporte, mercado, aluguel, apostas, delivery, marmita e outras prioridades do orçamento.

Comer fora virou uma escolha mais calculada

A alimentação fora do lar passou a disputar espaço com um orçamento doméstico mais pressionado e fragmentado. A ida ao restaurante, o almoço no intervalo do trabalho, o pedido por aplicativo e a refeição comprada por conveniência seguem presentes na rotina dos brasileiros, mas deixaram de ser decisões automáticas para parte do público. Quando o preço sobe, a dívida cresce e a renda precisa ser distribuída entre mais compromissos, comer fora se transforma em uma escolha mais seletiva.

Ingrid Devisate aponta que o retrato do consumidor exige uma leitura menos apressada. “O consumidor está ganhando mais, certo. Só que, ao mesmo tempo, ele está mais endividado do que nunca. A gente roda um relatório de cenários e projeções e eu vou citar alguns dados. O desemprego fechou em 5,4% no trimestre móvel, no menor patamar recente. A massa salarial chegou a R$ 380,3 bilhões e, quando soma com Bolsa Família, dá R$ 393,1 bilhões injetados na economia. O rendimento médio do brasileiro está em R$ 3.738. Isso é um lado bom. Mas o lado de atenção é que a gente tem um número de inadimplentes que chega a 83,7 milhões de pessoas e cresce mês a mês nos últimos dois anos”, afirma.

Essa combinação muda a forma como o consumidor olha para o restaurante. A pessoa pode seguir trabalhando, recebendo salário e precisando comer fora, mas passa a comparar com mais rigor o preço do prato, o valor do delivery, a possibilidade de levar marmita, a promoção do aplicativo, o almoço executivo e o impacto daquela refeição no restante do mês. O setor sente menos uma recusa absoluta ao consumo e mais uma reorganização das ocasiões de compra.

O reflexo aparece na leitura feita por Ingrid sobre gasto e frequência. O dinheiro movimentado pelo foodservice cresceu porque parte dos consumidores pagou mais caro, mas a base de pessoas consumindo diminuiu. “A gente teve menor frequência de pessoas consumindo no foodservice. Tem gente deixando de consumir. Só que quem consome está gastando mais. É isso que faz o setor continuar se sustentando e seguir com uma crescente, mas é uma crescente que precisa ser olhada com cuidado”, explica Ingrid.

Quando a alimentação fora do lar perde frequência, não se trata apenas de uma mudança de preferência entre salão, delivery ou marmita. Em muitos casos, há uma compressão real da renda disponível. O consumidor continua desejando conveniência, experiência e qualidade, mas precisa hierarquizar o gasto. O almoço fora pode virar exceção, o delivery pode ficar reservado para fim de semana, o restaurante pode depender mais de ocasiões especiais e o tíquete precisa entregar valor perceptível para justificar a escolha.

A mudança obriga o operador a abandonar respostas genéricas. Não basta subir preço para compensar custo, nem apostar apenas em promoções para recuperar movimento. O setor precisa entender quem está deixando de consumir, quem continua comprando, quais ocasiões resistem, quais canais perdem força e que tipo de oferta ainda cabe no bolso.

Para Ingrid, o desafio do foodservice está justamente em reconhecer que o consumidor não desapareceu, mas ficou mais seletivo. O prato precisa competir com um orçamento em disputa e com hábitos que se multiplicaram dentro e fora do ambiente digital. Quem conseguir traduzir essa mudança em operação, preço e proposta de valor terá mais chance de atravessar um período em que comer fora continua sendo necessidade para muitos, mas deixou de ser uma decisão simples para boa parte da população.

Delivery não engoliu o salão

A consolidação do delivery mudou a rotina dos restaurantes, mas não eliminou o consumo presencial. A leitura de Ingrid Devisate contraria uma percepção comum do setor, a de que cada pedido feito por aplicativo representa, necessariamente, uma mesa vazia. Os dados apresentados por ela mostram um cenário mais complexo. O salão continua relevante, o delivery se firmou como canal estrutural e o desafio do operador está em administrar os dois sem comprometer cozinha, cardápio, tempo de preparo, atendimento e margem.

No segundo trimestre, segundo Ingrid, o gasto dentro dos estabelecimentos, chamado de on-premise, somou R$ 34,8 bilhões. O valor se aproxima dos R$ 35,2 bilhões registrados no segundo trimestre de 2019, antes do impacto da pandemia sobre o setor. Ao mesmo tempo, o delivery alcançou R$ 11,8 bilhões, segundo maior patamar histórico do canal, e já representa 19% dos gastos totais do foodservice. A conclusão da vice-presidente do IFB é direta. Os dois canais cresceram juntos.

A diferença está no modo como cada canal entra na vida do consumidor. O restaurante físico ainda carrega sociabilidade, intervalo de trabalho, encontros, experiência, atendimento e deslocamento. O delivery responde a outras ocasiões, como consumo em casa, fim de semana, rotina noturna, conveniência, cansaço e falta de tempo. Em muitos casos, não se trata do mesmo momento migrando de um lugar para outro, mas de ocasiões diferentes de consumo sendo atendidas por formatos diferentes.

Esse recorte ajuda a explicar por que o delivery pode avançar sem destruir o salão. O consumidor que almoça perto do escritório não necessariamente é o mesmo que pede comida à noite em casa. “Quando a operação física e o delivery competem pela mesma capacidade produtiva, no mesmo horário de pico e com o mesmo mix de produto, aí você tem uma desorganização. Agora, quando você tem ferramenta apoiando cada coisa, não existe mais isso. Os dois não competem, muito pelo contrário, eles se complementam”, afirma.

A tecnologia entra justamente nessa tentativa de organizar canais que convivem dentro do mesmo negócio. Ingrid lembra que o Brasil já tem soluções prontas para diferentes portes de operação, de pequenos e médios estabelecimentos a grandes redes. Sistemas que centralizam pedidos vindos de várias plataformas, cardápios por QR Code, totens de atendimento, automação de delivery e ferramentas com inteligência artificial ajudam a reduzir o improviso quando os pedidos do salão e do aplicativo chegam ao mesmo tempo.

O tamanho do setor torna essa organização ainda mais difícil, são diferentes níveis de estrutura, maturidade digital e capacidade de investimento. Uma grande rede pode integrar PDV, maquininha, salão, delivery e gestão em uma única solução. Já um restaurante independente, uma lanchonete de bairro ou uma operação familiar precisa encontrar ferramentas compatíveis com sua escala, sem transformar tecnologia em custo impossível ou em mais uma camada de confusão. “O Brasil tem tecnologia pronta para uso real, uso todos os dias, para todos os portes de operação. Para o pequeno e médio operador, a gente tem hoje 1 milhão e 640 mil estabelecimentos no país. Alguns usam determinados padrões de sistemas, outros usam outros padrões, dependendo do porte da empresa. Existem tecnologias que centralizam o pedido que chega ao salão de várias plataformas diferentes, como iFood, Rappi, 99 e Keeta. O Saipos, por exemplo, já tem sozinho mais de 25 mil restaurantes no Brasil”, diz.

O dado do delivery, portanto, não aponta para uma derrota do salão, mas para a necessidade de gestão mais precisa. O restaurante que tenta atender mesa, balcão, retirada e aplicativo com a mesma cozinha, a mesma equipe, o mesmo fluxo e o mesmo cardápio em horário de pico tende a sentir o canal digital como ameaça. Quando a operação separa capacidades, organiza pedidos, ajusta mix e entende o papel de cada canal, o delivery deixa de ser rival e passa a ser extensão do negócio.

Para o consumidor, essa convivência significa mais escolhas. Para o operador, significa mais responsabilidade. A experiência presencial precisa continuar justificando a saída de casa, enquanto o delivery precisa entregar conveniência sem sacrificar qualidade, prazo e margem. O futuro do foodservice brasileiro passa menos pela disputa entre mesa e aplicativo e mais pela capacidade de fazer esses canais funcionarem juntos, sem que a cozinha vire gargalo e sem que a tecnologia substitua a inteligência da operação.

O foodservice vive entre dados e feeling

A inteligência de mercado aparece como uma das grandes fronteiras do foodservice brasileiro, mas Ingrid Devisate evita tratar o tema como uma solução simples para todos os operadores. O setor tem dados, tecnologia, plataformas e indicadores cada vez mais sofisticados, porém também é formado por pequenos negócios que ainda organizam compras, cardápio, produção e estoque com base na experiência acumulada no balcão, na cozinha e no fluxo diário de clientes. Entre o painel estratégico e a planilha improvisada, há uma diferença de escala que precisa ser considerada. “Tem muito operador, que ainda trabalha com o feeling. Dentro do IFB a gente conhece bem tudo que pode chegar ao limite de dados, porque temos uma visão 360. Como eu citei, temos 1 milhão e 640 mil pontos de venda, e desses, 18% são microempreendedores, ou seja, 300 mil estabelecimentos microempreendedores individuais. Para esse universo, o feeling não é nem preguiça de gestão, é a única ferramenta disponível que ele tem”, explica Ingrid.

Um operador calcula quantos quilos de carne ou frango vendeu no dia anterior para estimar a compra seguinte. Um padeiro olha as latas de leite condensado disponíveis e projeta, de cabeça, quantos bolos conseguirá produzir. Essa forma de decisão pode parecer rudimentar quando comparada a sistemas de BI, mas revela uma racionalidade operacional construída pela repetição e pela sobrevivência do negócio. “Fingir que esse operador vai abrir um sistema de gestão amanhã, começar a ler dado, levantar uma série de estudos e fazer correlações é ignorar a realidade do setor. O risco não está no feeling. O risco está em ele não contabilizar esse dado de um dia para o outro. Se puder contar todo dia, que seja numa planilha simples, ele não vai ter só o feeling. Vai conseguir padronizar e perceber que, numa sexta-feira, ou em todas as sextas-feiras, tem um aumento de 25% a 30% no consumo. Também vai conseguir perceber alguma queda em relação a algum insumo”, afirma.

A escala do IFB mostra o outro lado dessa equação. Ingrid cita que o instituto mede 72 mil consumidores por ano, mapeando tipologias de estabelecimentos, acompanhando segmentos em crescimento ou retração e oferecendo às empresas associadas um termômetro mais amplo sobre o setor. “No IFB a gente mede 72 mil consumidores no ano, 6 mil no mês, recebe dado da Cielo mensalmente, de todas as máquinas de pagamento de todos os estados do país, dados da Receita Federal e da Wise Sale, com todos esses estabelecimentos por tipologia, a gente trabalha com uma série de dados há uma década. Investimos mais de R$ 2 milhões para conseguir projetar e oferecer para as empresas associadas um norte, um termômetro para que elas possam tomar a decisão de forma mais inteligente. Mas o operador que não tem isso tem a possibilidade de anotar com frequência todos os dados que possui, gerar uma série histórica e trabalhar com ela”, diz.

Essa passagem ajuda a separar tecnologia de maturidade de gestão. Um sistema sofisticado pode falhar se a operação não sabe o que quer medir. Já uma planilha simples pode mudar a leitura do negócio quando registra frequência, tíquete, insumo, perda, horário de pico e comportamento de compra. Para o foodservice brasileiro, a virada está em transformar experiência cotidiana em informação confiável. O operador que conhece o cliente, sente o movimento da rua e entende o ritmo da cozinha não precisa perder esse conhecimento. Precisa registrá-lo.

Sustentabilidade x desperdício

A sustentabilidade no foodservice brasileiro não passa apenas por discurso institucional, embalagem bonita ou selo na porta do restaurante. Para Ingrid Devisate, o tema precisa ser lido a partir da operação. Em um setor pressionado por custos, queda de frequência, margem apertada e milhões de pequenos negócios, a prática sustentável começa onde há perda concreta de alimento, desperdício de insumo, excesso de estoque, descarte mal planejado e oportunidade de redirecionar aquilo que ainda pode cumprir uma função social.

A leitura da vice-presidente do IFB coloca o desperdício alimentar como ponto de partida. Restaurantes, redes, padarias, lanchonetes e estabelecimentos independentes lidam diariamente com ingredientes que nem sempre chegam ao prato do consumidor, seja por aparência, sobra, falha de planejamento ou dificuldade de gestão. A sustentabilidade nasce da pergunta sobre o que fazer com o alimento antes que ele vire lixo. “Eu enxergo a sustentabilidade de forma orgânica. Óbvio que algumas empresas já estão preparadas para isso, já operam de forma sustentável em relação ao desperdício alimentar e à forma como operacionalizam esse desperdício. Tem uma empresa que atende de forma excepcional uma série de estabelecimentos, chamada Comida Invisível. Ela conecta empresas, redes ou estabelecimentos individuais com organizações, ONGs, orfanatos, asilos e instituições que precisam dessa alimentação. Aquele tomate que não ficou lindo porque tem alguma marca na casca é recolhido e distribuído para essas organizações de forma profissional e eficiente. Vejo cada vez mais empresas e operadores de qualquer tamanho olhando para essa questão do desperdício com atenção”, afirma Ingrid.

Um alimento fora do padrão visual pode não ter valor comercial para determinada operação, mas ainda pode ter valor nutricional e social. A lógica exige organização, segurança, responsabilidade e conexão entre quem produz, quem vende e quem precisa receber. Quando essa ponte é feita com método, o desperdício passa a tocar também eficiência econômica e combate à insegurança alimentar.

A tecnologia pode contribuir nesse processo, especialmente quando ajuda a prever estoque, calcular necessidade real de produção e reduzir perdas antes que elas aconteçam. “Algumas empresas estão mais preparadas em termos de inteligência artificial, usando câmera, conseguindo calcular quanto precisam efetivamente de estoque para operacionalizar sem desperdício, sem muita coisa indo para o lixo. Outras estão olhando e tentando minimizar isso, direcionando o restante, aquilo que sobrou, para dar um fim melhor. O importante é que esse movimento apareça cada vez mais dentro das operações”, explica Ingrid.

O papel do IFB, segundo Ingrid, está em transformar boas práticas em conhecimento acessível ao setor do foodservice. Ela cita a criação de um guia voltado ao desperdício, com orientações sobre o que pode ser feito com os alimentos desde a chegada do insumo até a venda e a destinação final. A proposta não se limita a grandes redes. O objetivo é munir operadores de diferentes portes com referências concretas, exemplos de mercado e caminhos possíveis para reduzir perdas sem depender apenas de estrutura sofisticada.

Ingrid reforça que a sustentabilidade não pode ser comunicada como adereço, nem usada como justificativa vazia para encarecer a refeição, ela precisa aparecer na operação, no destino dado aos alimentos, na redução de desperdício, na escolha de fornecedores, na clareza da comunicação e na coerência entre promessa e prática. Quando isso acontece, o consumidor consegue reconhecer valor mesmo em um ambiente de maior cautela no gasto.

Para os pequenos restaurantes, o ponto de partida é menos distante do que parece. Controle de compra, reaproveitamento seguro, parceria para doação, medição de perdas, treinamento de equipe e revisão de processos já mudam a rotina antes de qualquer investimento em câmeras, inteligência artificial ou projetos robustos de ESG. O desperdício precisa entrar na conta do negócio com o mesmo peso de estoque, custo e margem. Quando o alimento deixa de ir para o lixo, a operação economiza, ganha previsibilidade e ainda pode se conectar a redes capazes de fazer essa comida chegar a quem precisa.

É nessa passagem da intenção para o processo que Ingrid localiza um dos caminhos do foodservice. Dados e tecnologia ajudam quando servem à cozinha, ao estoque e à tomada de decisão. Transparência ajuda quando torna visível para o consumidor o que o restaurante faz de verdade. Em um setor pressionado por inflação, queda de frequência e margens menores, sustentabilidade também vira método para organizar melhor a operação, proteger o caixa e construir confiança com quem escolhe onde comer.

Equipe e convidados do ABC Cast Conexões

A entrevista com Ingrid Devisate, cofundadora e vice-presidente do Instituto Foodservice Brasil, o IFB, foi conduzida por Thiago Quirino e contou com a participação de Rodrigo Freitas, colunista no ABCdoABC e gerente de comunicação na Race Comunicação. A produção e checagem de dados ficaram a cargo de Edvaldo Barone, editor-chefe do ABCdoABC. A direção geral é de Alex Faria, fundador do portal, e a edição do episódio leva a assinatura de Rodrigo Rodrigues.

Confira a entrevista completa com Ingrid Devisate:

Além do canal no YouTube, o episódio com Ingrid Devisate pode ser acessado pelo Amazon Music, Spotify, Deezer e também no Apple Podcasts.